Olá, estudante! Chegou a hora de falarmos de um dos ativos mais importantes de qualquer instituição, seja qual for a natureza: as pessoas. Por mais que automatizemos processos e padronizemos atendimentos, indivíduos ainda são os fatores que mais fazem a diferença para o sucesso de uma organização. Em muitas instituições, excelentes colaboradores são os ativos mais valiosos, e os líderes são avaliados pela qualidade de suas equipes.
Gerir pessoas é um desafio maior do que gerir processos ou projetos, porque seres humanos estão na base de tudo. Então, essa gestão permeia todas as outras gestões. Não há como fugir disso. Todas as estratégias do mundo falham se as pessoas não estiverem dispostas a colocá-las em prática. O que apresentaremos nesta aula é uma síntese de alguns conceitos e algumas ferramentas utilizadas pelas maiores empresas do Brasil e do mundo para a gestão de pessoas.
Para entendermos o impacto da gestão de pessoas no dia a dia corporativo, é importante refletirmos sobre o conceito de “administrar”. Silva (2008) define que administrar é o processo que visa alcançar, com eficiência e eficácia, os objetivos estratégicos da organização, com e por meio de pessoas.
Diante disso, podemos afirmar que uma empresa é o reflexo de seus indivíduos componentes, ou seja, todo e qualquer resultado só é possível de ser alcançado por meio da atuação das pessoas, por mais que a empresa possua os demais recursos empresariais, como: infraestrutura, tecnologia, setor financeiro e de produção. O processo empresarial só acontece com e por meio da atuação humana, ou seja, somente os indivíduos podem pensar, refletir, analisar, decidir e agir em prol da construção dos resultados organizacionais.
Nenhuma organização é melhor do que as pessoas que nela trabalham. Uma organização só evolui quando as pessoas evoluem (ZABOT, 2002).
Ao longo da história, a gestão de pessoas já passou por três grandes fases, também denominadas Eras da Gestão de Pessoas. A primeira concepção sobre o processo surgiu pela necessidade de contabilizar os registros de horas e a produtividade, para fins de geração de pagamentos ou descontos. Essa primeira fase (de 1900 a 1945) ficou conhecida como RH 1.0 e se caracterizou pela predominância de um modelo de gestão burocrático e autoritário, pautado nos princípios da Administração Científica de Frederick W. Taylor e Jules Henri Fayol, uma vez que o ser humano, até aquele momento, era visto como mais um recurso empresarial, assim como os recursos financeiro, estrutural, informacional, entre outros. Até então, não existia nenhum tipo de valorização do ser humano; pelo contrário, este era visto como um mal necessário para o funcionamento das empresas.
A segunda fase (de 1950 a 1990) ficou conhecida como RH 2.0 e teve como foco a atuação com desenvolvimento humano na empresa. Por volta da década de 1940, diferentes estudos científicos sobre o comportamento humano e a psicologia organizacional começaram a ganhar espaço, como a teoria da motivação de, Abraham Maslow; os Estudos na Fábrica de Hawthorne, de Elton Mayo; e o surgimento da Escola Comportamentalista da Administração. Com essa evolução, o indivíduo passou a ser reconhecido como importante para a geração de resultados, logo, as empresas passaram a investir na capacitação de seus quadros, entendendo que, quanto mais capacitadas as pessoas estivessem, mais produtivas seriam.
Na terceira fase (de 2000 até os dias atuais), o foco tem sido, cada vez mais, o desenvolvimento de todo o potencial das pessoas, tendo como prioridade a inovação e a capacidade de gerar soluções criativas para os problemas do dia a dia. Nesta fase, a gestão de pessoas ganha status e passa a ser estratégica. Assim, os indivíduos, por meio de seus conhecimentos e suas habilidades, tornaram-se grandes geradores de diferencial competitivo das empresas e, por esse motivo, a gestão de pessoas tem sido tão requisitada para o processo de liderança e gestão de equipes.
De acordo com Ribeiro (2005), a área de Recursos Humanos (RH) é uma das que mais evoluiu nas últimas décadas e, certamente, continuará a evoluir, pois reflete exatamente as mudanças vividas pelas organizações e pela sociedade. De fato, a gestão de pessoas nas empresas tem ganhado outra roupagem, deixando de lado práticas antigas, como preocupar-se, exclusivamente, com aspectos trabalhistas e legais para o atual contexto, para dedicar-se à geração de políticas de pessoal que possam gerar engajamento, reconhecimento e motivação nos colaboradores.
Complementando nosso raciocínio, Ribeiro (2005, p. 4) ainda acrescenta:
A tendência atual, porém, está voltada para muito mais além: fala-se, agora, em administração com as pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de uma nova visão das pessoas, não mais como um recurso de uma organização, mas como um objetivo. Essa é uma nova visão das pessoas, não mais como um recurso de organização, servil e passivo no processo, mas, fundamentalmente, como um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, esse sujeito é um agente proativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência – a maior, mais avançada e sofisticada habilidade humana.
A mudança no paradigma da gestão de pessoas para uma gestão com pessoas traz impactos positivos quando observamos as novas expectativas que se têm sobre a atuação do gestor. A partir disso, seu foco, além de ser a geração de resultados financeiros é, também, a atuação para resultados em termos qualitativos quanto à cultura e ao ambiente organizacional, bem como a relação estabelecida entre o gestor e sua equipe, pois, agora, entende-se que o atingimento dos objetivos organizacionais tem passagem obrigatória sobre a forma com a qual gestor se relaciona com a equipe.
A prática da gestão nas organizações brasileiras reflete o condicionamento histórico que modelou o aprendizado e a formação dos gestores até os dias atuais. O despreparo conceitual, técnico e comportamental se torna evidente quando o gestor é colocado à prova, tendo que avaliar e administrar o resultado de sua equipe.
De forma geral, as organizações apresentam um cenário típico de despreparo em âmbito gerencial. Ao acompanhar a trajetória da gestão nas empresas brasileiras, vemos que os caminhos percorridos são marcados pela falta de critérios e ausência de políticas que possam orientar a atuação dos gestores (LUCENA, 2004).
Tal prática define um estilo de gestão política, e não profissional. As organizações contribuem para essa realidade, uma vez que ainda predomina uma cultura paternalista para a tomada de decisão a partir da seleção dos gestores, considerando apenas aspectos como fidelidade, obediência e pontualidade, e desconsiderando conhecimentos, experiências, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar pessoas, comunicação, flexibilidade, abertura a mudanças etc. (LUCENA, 2004).
Ao levar em conta a necessidade dos gestores quanto às estratégias para a gerência, Ribeiro (2005, p. 6) nos apresenta alguns encaminhamentos que podem auxiliar na compreensão sobre os caminhos a serem seguidos para o estabelecimento de políticas de gestão de pessoas mais equilibradas.
Sem dúvidas, atuar com a gestão de pessoas é um grande desafio, pois essa área exerce forte influência sobre o comportamento dos indivíduos e, consequentemente, impacta nos resultados organizacionais. Portanto, o resultado do trabalho do gestor é diretamente proporcional ao desempenho de sua equipe e, para que esse fluxo ocorra, ele precisa adotar posturas e estratégias que lhe permitam conquistar a confiança e o engajamento de seus liderados.
Dentre todas as condutas apresentadas, ousamos dizer que, para uma adequada gestão de pessoas nas organizações, é importante que o gestor assuma, verdadeiramente, uma postura de proximidade, diálogo e transparência nas informações. Somente assim ele poderá obter a confiança e o comprometimento necessários para que os colaboradores executem seus trabalhos conforme o planejado e com a qualidade esperada.
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas, para se tornar um excelente gestor, é preciso agir estrategicamente. Sempre! (DESSLER, 2003).
É fato que a gestão de pessoas vem passando por um processo de transformação e evolução, visto que as organizações estão em constante mudança. A partir de agora, descreveremos quais são os subsistemas pertinentes à área e, também, as características predominantes em cada um. Vale destacar que o funcionamento desses subsistemas pode variar de acordo com a organização, principalmente se as instituições públicas apresentarem fluxo diferente para algumas das atividades apresentadas a seguir.
Independentemente de seu campo de atuação (público ou privado), é importante conhecer os subsistemas, para compreender o seu funcionamento e poder auxiliar sua organização a avaliá-los e melhorá-los. Para isso, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006, p. 12-16).
As etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas são:
Processo no qual a gestão de pessoas deve preocupar-se com a identificação das necessidades de pessoal por parte da organização, utilizando-se de pesquisa de mercado, recrutamento e seleção. Suas principais atividades envolvem: recrutamento, seleção e ambientação de pessoal – subsistema muito importante para a organização, pois recebe a informação das áreas sobre as vagas disponíveis e o perfil que o candidato deve ter para ser aprovado. A partir daí, o setor começa o processo de busca do profissional para a seleção.Podemos entender o recrutamento como as formas e técnicas utilizadas para atrair pessoas para a organização, e a seleção como os critérios utilizados para análise entre as exigências do cargo e as características dos candidatos, relacionando-as com suas habilidades, competências e conhecimentos técnicos. Já a ambientação se refere aos critérios utilizados para integrar e socializar os novos colaboradores ao ambiente interno da empresa (CHIAVENATO, 2006).
Processo em que ocorre a busca de informações para identificar o perfil do profissional desejado dentro da organização, bem como o desenho das atribuições dos cargos existentes, isto é, análise e descrição de cargos (que exige flexibilização, e não “engessamento” dos cargos) e planejamento, para melhor alocação interna das pessoas na organização (inclui ação conjunta com as unidades envolvidas). Suas principais atividades contemplam:
a) desenho de cargos – um subsistema responsável pela descrição de cargos (funções), pelo mapeamento das atribuições e responsabilidades, pelas pesquisas salariais e pela elaboração de planos de carreira;
b) acompanhamento – inclui critérios adotados para a análise dos novos colaboradores no ambiente organizacional e no desempenho das funções;
c) avaliação de desempenho – é o critério estabelecido para mensurar os resultados do colaborador em suas tarefas em determinado período;
d) plano de carreira – critério estabelecido para a progressão funcional de acordo com tempo, desempenho, conhecimentos, formação e habilidades (CHIAVENATO, 2006).
Processo utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Inclui a recompensa por meio de salários, benefícios e serviços. Suas principais atividades contemplam:
a) recompensas – subsistema responsável pelo processo dedicado a incentivar e recompensar os indivíduos, seja em função das posições ocupadas, seja pelo tempo na organização, pelo desempenho alcançado ou pelas metas e resultados cumpridos;
b) remuneração e incentivos – critérios adotados pela organização para a composição da remuneração, envolvendo aspectos financeiros e não financeiros, recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho;
c) benefícios e serviços – critérios estabelecidos para desenvolver programas para remuneração adicional ou parte integrante do total. Normalmente são oferecidos de forma não financeira, podendo ser benefícios sociais, estabelecidos em lei, e benefícios espontâneos, sendo de iniciativa da organização oferecê-los (CHIAVENATO, 2006).
Processo em que ocorre a preocupação com a capacitação e o desenvolvimento profissional do colaborador, investimentos em treinamento e desenvolvimento pessoal, programas de mudança e desenvolvimento de carreira, comunicação e consonância. Observamos que, nesta fase, também se faz importante o envolvimento das diversas áreas da organização para a formulação de um planejamento de treinamento e desenvolvimento de acordo com as necessidades da organização ou de cada indivíduo. Suas principais atividades contemplam:
a) treinamento – meio de diagnosticar a necessidade de atualização do colaborador para repassar novos conhecimentos e habilidades ao profissional no cargo;
b) desenvolvimento de pessoas – critério adotado para o desenvolvimento profissional dos recursos humanos, a médio e longo prazo, preparando o colaborador para assumir novas funções;
c) desenvolvimento organizacional – processo planejado de mudança na cultura organizacional, em que as pessoas exercem papel decisivo e devem acompanhar o ritmo das modificações (CHIAVENATO, 2006).
Subsistema responsável por manter as pessoas trabalhando na organização. Trata-se das circunstâncias que cercam os indivíduos nas atividades cotidianas. Aqui, são utilizados processos para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a execução das atividades. Inclui o desenvolvimento de planos de carreira; preocupação com fatores de higiene e segurança no trabalho; programas de qualidade de vida; e questões trabalhistas. Suas principais atividades contemplam:
a) relação com colaboradores – referente à forma com a qual a organização se relaciona com seus colaboradores, envolvendo estilo de liderança, processo decisorial, sistema de comunicação, relações interpessoais, trabalhistas e sindicais, recompensas e punições, e administração de conflitos;
b) meio ambiente organizacional – está relacionado com as condições ambientais e estruturais de trabalho, que asseguram a saúde física e mental, e com as condições de bem-estar das pessoas (CHIAVENATO, 2006).
Subsistema responsável por mostrar como as organizações estabelecem meios para monitorar o comportamento das pessoas no ambiente interno. O controle está deixando de ser externo, impositivo e coercitivo, para ser baseado no conhecimento e na parcela de contribuição individual à organização. É utilizado para acompanhar e controlar as atividades, e verificar resultados. Inclui os programas de avaliação de desempenho; elaboração de um banco de dados contendo informações relevantes sobre o quadro de pessoal; utilização de sistemas de informações gerenciais (específicos e genéricos, ou seja, sistemas gerenciais globais); e auditoria de gestão de pessoas. Entre suas atividades destacam-se:
a) departamento pessoal – está relacionado com os trabalhos burocráticos que envolvem registros, computação de horas, folha de pagamento, férias, 13º salário e outros;
b) banco de dados – está relacionado com os critérios utilizados para manter um cadastro capaz de fornecer informações precisas sobre o histórico do colaborador;
c) sistema de informações – inclui critérios utilizados para mensurar a qualidade e o desempenho dos serviços e das atividades realizadas (CHIAVENATO, 2006).
Dessa forma, Chiavenato (2006) propõe os subsistemas, vistos como processos, e apresenta etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas.
Todas as organizações são formadas por pessoas, que emitem, recebem e interpretam informações com base nas diferentes formas de comunicação – interpessoal, eletrônica, coletiva ou por meio de algum recurso específico. O ato de comunicar está presente no dia a dia de todos nós e faz parte das atividades, dos setores e níveis hierárquicos de uma organização.
O gestor precisa articular muito bem sua forma de comunicar-se com os diferentes setores de sua empresa, pois deve contemplar não somente o público interno, como equipes de trabalho e alunos, mas também o público externo, como consumidores, sociedade, governo e entidades regulamentadoras. Assim, ele se torna mediador das mensagens comunicadas entre a organização e seus públicos interessados. Certamente, se conseguir articular as demandas e informações, poderá evitar inúmeros desencontros e conflitos decorrentes de falhas na comunicação.
Comunicar é a atividade humana que possibilita a vida em sociedade. É o ato que influencia, diretamente, nos aspectos sociais, culturais e econômicos, e ainda contribui para a transmissão de conhecimento para as gerações futuras. Considerando isso, propomos a ideia de que comunicar significa a ação de tornar algo comum a muitos, ou, ainda, o ato de transmitir informações, ideias ou emoções de uma parte para outra utilizando códigos compartilhados.
De forma geral, podemos entender a comunicação como um processo constituído de diferentes etapas, pelos elementos elencados a seguir.
Aquele que, em dado momento, emite uma mensagem para um receptor ou destinatário.
Um dos protagonistas do ato da comunicação. É aquele a quem se dirige a mensagem, que recebe a informação e a decodifica, isto é, transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem recuperada.
Comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito. Estrutura organizada de sinais que serve de suporte à comunicação. A mensagem é o objeto da comunicação.
Todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma mensagem por um canal. É tudo aquilo que dificulta a comunicação, interfere na transmissão e perturba a recepção ou compreensão da mensagem.
Todo suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um receptor, por meio do espaço e do tempo. É o meio pelo qual a mensagem, já codificada pelo emissor, atinge o receptor, que a recebe (em código) e interpreta (decodificada).
Conjunto de signos relacionados e aptos para a formar a transmissão da mensagem. Por exemplo: a escrita é um código que permite transformar uma mensagem acústica em uma mensagem gráfica.
Ato de transformar uma mensagem de acordo com regras predeterminadas, para convertê-la em linguagem.
Interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de acordo com um código predeterminado (MATOS, 2009, p. 5).
Esses elementos servem para auxiliar-nos na melhor compreensão de todos os processos de comunicação.
Muitos dos problemas de relacionamentos resultam de falhas na comunicação e isso tende a se agravar à medida que as organizações se tornam maiores e mais complexas!
Perceba que em todo ato ou processo de comunicação sempre teremos emissor, mensagem, canal ou meio utilizado, receptor e efeito, sendo este o impacto produzido pela mensagem sobre o receptor. As palavras impactam fortemente no comportamento das pessoas, por isso podemos afirmar que o gestor deve estar atento quanto à forma que utiliza para comunicar-se, pois é fundamental gerar uma influência positiva nos colaboradores de sua organização.
Ao pensar sobre como a comunicação impacta na vida dos indivíduos, devemos incluir as tecnologias digitais, que, sem dúvidas, têm provocado uma revolução nas formas de convívio entre as pessoas, o que, naturalmente, interfere dentro das empresas. É inegável o impacto que as tecnologias da informação têm causado em nosso dia a dia, possibilitando participação, interação e influência em diferentes níveis e configurações.
Toda organização estabelece comunicação com seus públicos internos e externos, mesmo que de forma inconsciente ou não intencional, e isso inclui a organização escolar. Portanto, é imprescindível que o gestor deste tipo de empresa tome conhecimento sobre as diversas formas comunicacionais existentes no ambiente empresarial.
Agora que entendemos a importância da comunicação para as organizações, apresentaremos, de maneira sucinta, o composto de comunicação organizacional, conforme elaborado por Lupetti (2009, p. 17-23).
Afinal, o que é comunicação empresarial? Neste vídeo, temos uma boa explicação sobre essa importante área da gestão empresarial. Confira!
Atualmente, vivemos um período em que as habilidades comportamentais e de relacionamento têm sido requeridas e se apresentam como diferencial entre os profissionais, ou seja, não basta ser bom ou estar capacitado tecnicamente. É necessário o desenvolvimento das habilidades interpessoais, visto que o ambiente das empresas é interdependente e as dinâmicas das interações são cada vez mais intensas. No entanto, nenhuma pessoa nasce com tais habilidades e é por meio da socialização e dos relacionamentos que adquirimos a competência social, que nos permitirá desenvolver nossa forma de ser, pensar e agir.
O processo de socialização influencia diretamente na formação da personalidade, percepção, atitude e aprendizagem das pessoas (ROBBINS, 2000).
Quando abordamos sobre as habilidades interpessoais, é imprescindível destacarmos a importância e o impacto que nosso comportamento exerce no outro. Logo, precisamos ser flexíveis para adaptar nossos comportamentos de acordo com a situação. Diante disso, chamamos a atenção para três tipos básicos de comportamento, elencados a seguir.
Ocorre quando a pessoa consegue agir de forma adulta, posicionando seu ponto de vista de forma adequada e não agressiva.
Ocorre quando a pessoa apresenta reações impulsivas, geralmente inconscientes, e tende a prejudicar seriamente o relacionamento entre as partes.
ocorre quando a pessoa não consegue posicionar-se e emite uma resposta que vai contra a sua vontade. Por exemplo: diz “sim” quando gostaria de dizer “não” e vice-versa. Nesse caso, a pessoa fica com um prejuízo emocional.
Devemos, mais do que nunca, buscar o desenvolvimento de nossas competências sociais e elevar o nível de autoconhecimento e autorresponsabilidade, para que possamos ser mais assertivos em nossos relacionamentos. Para isso, algumas habilidades são imprescindíveis, como: controle da impulsividade, observação do outro, introspecção e reflexão.
É importante considerarmos que, ao longo de nossa trajetória, teremos de manter algum tipo de relação com pessoas muito diferentes de nós, portanto a flexibilidade de comportamento é indispensável. A iminência de conflitos é certa e, para isso, devemos buscar compreender o motivo pelo qual os relacionamentos se deterioram. Entre os principais motivos temos:
Perceba que os motivos apontados estão diretamente relacionados com a falta de flexibilidade no comportamento. Para ser mais assertivo, é preciso estar atento ao contexto, ao perfil das pessoas e às expectativas, a fim de adaptar a conduta para cada situação.
Devemos ter em mente que é necessário preservar os relacionamentos por meio de atitudes que favoreçam uma saudável convivência social, as quais destacamos a busca pelo contato humano, a cortesia, o respeito, a ação de apresentar-se, cumprimentar, despedir-se, agradecer e, ainda, a prática do reconhecimento e da valorização de todos que compartilham o dia a dia conosco, seja no ambiente profissional ou em qualquer área da vida.
A linguagem é a forma com a qual as pessoas interagem, aprendem e transmitem com o meio à sua volta, indicando que as palavras carregam inúmeras possibilidades de transformação para o ser humano, pois chegam às pessoas e afetam diretamente suas atitudes e seus comportamentos (PEREIRA, 2018 apud ROBBINS, 2000).
O plano de carreira é outra importante recomendação para a área de gestão de pessoas. Se bem elaborado, pode conciliar os interesses profissionais dos colaboradores com as necessidades da organização. Trata-se de um programa que sempre foi entendido como um percurso estruturado e predeterminado, que mostra as etapas pelas quais uma pessoa passa para crescer dentro de uma organização.
Na atualidade, a própria noção de crescimento profissional tem sido discutida. O que significa crescer profissionalmente? Quando a discussão tem início, além de salários e hierarquia, qualidade de vida e escolhas individuais, a própria ideia de plano de carreira é remodelada e passa a ser, então, não apenas o que a organização pode oferecer aos seus funcionários, mas o que os funcionários esperam para a vida profissional.
Há alguns anos, ter uma carreira sólida significava unicamente assumir, ao longo da vida profissional, posições hierárquicas cada vez mais elevadas, ou seja, subir verticalmente na carreira – que tem tudo a ver com o modelo de gestão tradicional, que vimos anteriormente. Trata-se da carreira em linha, cujo desenho poderia ser mais ou menos assim:
Atualmente, não precisa ser assim. Muitas pessoas não desejam mais assumir posições de gestão, mas querem, como todos, sentir-se desafiadas e produtivas. Nesses casos, uma carreira pode significar permanecer no mesmo cargo, mas assumindo desafios mais complexos.
O mesmo raciocínio se aplica também a carreiras de indivíduos que não fazem parte, exclusivamente, de uma organização e que, portanto, não possuem cargos, mas competências que se aprimoram a partir dos desafios propostos ao longo da vida. Talvez seja o caso de colaboradores da sua organização que não sejam funcionários, mas prestadores de serviços – voluntários ou remunerados – que oferecem suas competências porque se identificam com a causa.
Quando acontece dentro das organizações, essa carreira é conhecida como Y e seu desenho é similar ao da imagem a seguir.
O desenho em Y não significa que os cargos de um lado ou de outro sejam equivalentes, mas que, atualmente, para construir uma carreira sólida, não é mais necessário assumir posições de comando e que são superiores na hierarquia da empresa. Um consultor, por exemplo, não é hierarquicamente superior a um especialista, mas tem, possivelmente, mais experiência e já desenvolveu competências mais complexas, portanto consegue lidar com desafios mais complicados.
Perceba que, para profissionais autônomos, há a possibilidade de desenvolvimento de carreira conforme o lado esquerdo do Y apresentado na imagem, sem vinculação com nenhuma organização específica. Vale lembrar que essas não são as únicas possibilidades de desenho de carreira, mas as mais comuns e que, em uma mesma organização, é possível haver modelos híbridos, sem que isso gere prejuízos.
Independentemente do modelo escolhido, a construção de uma carreira é feita, basicamente, por dois atores: o principal, que é o próprio profissional, protagonista de sua vida profissional, responsável por suas escolhas e pelo desenvolvimento de suas competências, e um secundário, mas nem por isso menos importante, formado pelas organizações, responsáveis por oferecer as oportunidades e o espaço propício a essa construção.
Ao primeiro, cabe conhecer-se, explorar seus próprios talentos, desenvolver-se e fazer escolhas de acordo com os seus princípios. Já às organizações, cabe a clareza a respeito das oportunidades e contrapartidas que podem oferecer para ter esses indivíduos trabalhando com elas.
Como se constrói essa clareza? Bem, em primeiro lugar, a partir da utilização do que já tratamos aqui: organograma e descrição clara de papéis e responsabilidades, cargos e salários – inclusive para os voluntários, que podem não ter salário nem ser funcionários da organização, mas, ainda assim, desempenhar papéis importantíssimos dentro dela. Em segundo lugar, pelos gestores da organização, que podem atuar como conselheiros e orientadores dos profissionais que trabalham com eles, uma vez que conhecem o que a organização pode oferecer.
É possível notar que, cada vez mais, as pessoas têm cuidado de seus aspectos psicológicos, físicos e sociais, e feito escolhas mais conscientes. Por isso, buscam empresas e trabalhos que lhes ofereçam oportunidades e desafios, que possam trazer-lhe satisfação e, ainda, que tenham missões alinhadas aos seus propósitos pessoais.
No cotidiano das organizações e das empresas em geral, é comum que pessoas entrem e saiam do quadro de colaboradores. Isso é normal e até aconselhável, para manter as equipes oxigenadas. A saída de pessoas com desempenho aquém do esperado abre espaço para a contratação de novos talentos, mas a saída de muitas pessoas com bom desempenho pode ser ruim para a organização, pois é preciso recomeçar o ciclo de desenvolvimento com outros profissionais, o que envolve custo financeiro e considerável dispêndio de energia.
É necessário, portanto, ficar atento à rotatividade de pessoas, conhecida como turnover, e procurar o ponto de equilíbrio entre manter os melhores colaboradores e renovar as equipes. Qual é esse ponto de equilíbrio? Não há uma fórmula para cálculo, por isso você terá de usar o bom senso. Se muitos profissionais bons começam a sair voluntariamente de sua organização, acenda o farol amarelo e fique atento para descobrir os motivos.
Como fazer isso? Entrevistas de desligamento são excelentes formas para descobrir o motivo pelo qual os profissionais preferem ir embora. Estabeleça um clima de confiança e peça para que a pessoa fale sobre o porquê de estar saindo. Considere que ela está dando uma última colaboração à empresa, por isso ouça-a com atenção e de forma apreciativa. Você só tem a ganhar com isso.
Por incrível que pareça, salários e benefícios não são os fatores que mais fazem as pessoas saírem das empresas, pois, como já sabemos, dinheiro não é o que mais importa no terceiro setor. Entre as causas que mais levam ao turnover estão o ambiente de trabalho ruim, a má gestão (o famoso “chefe chato”) e a falta de clareza sobre o trabalho a ser feito, de perspectivas de crescimento profissional – e isso significa desafios, novos conhecimentos e, só depois, melhores salários –, de reconhecimento e orgulho por pertencer à organização.
A partir dessas informações, você já sabe o que é necessário para reter talentos em uma empresa: a promoção de um bom ambiente de trabalho; o estímulo à cooperação; o reconhecimento de bons desempenhos (mais adiante falaremos sobre como fazer isso); o estabelecimento de relações éticas e transparentes tanto interna quanto externamente; o trabalho para que a organização seja reconhecida; a preservação da “ordem na casa”; o conhecimento de todos os colaboradores; e a preparação de lideranças, para que se tornem bons líderes.
Se uma organização pretende desenvolver-se, precisa garantir que seus colaboradores se desenvolvam também, afinal, uma empresa é constituída por pessoas. Por isso, o contínuo desenvolvimento deve ser uma premissa.
Um modelo ideal de desenvolvimento de pessoas é aquele que promove o compartilhamento de conhecimentos e experiências, estimulando-as ao aprendizado coletivo. Parte-se do pressuposto de que toda hora é hora e que todo local é local para aprender. A aprendizagem conhecida como informal é extremamente efetiva.
Ademais, é possível proporcionar momentos específicos para a aprendizagem, mas se a organização limitar-se a eles, não dará conta do recado. Assim, além dos tradicionais cursos presenciais ou a distância, há inúmeras outras formas de promover o desenvolvimento de pessoas, das quais destacamos quatro, elencadas a seguir.
Você já ouviu falar do modelo de aprendizagem 70:20:10? Esse modelo afirma que 70% da aprendizagem acontece em espaços informais, por meio da experiência no trabalho, 20% em relacionamentos interpessoais, como feedbacks ou processos de coaching e mentoring, e 10% em espaços formais de aprendizagem, como cursos, por exemplo.
Quando tratamos de desenvolvimento de pessoas, o fato é que nunca daremos conta de ensinar tudo, portanto o foco deve ser deslocado do ensino para a aprendizagem. Ou seja, o melhor que podemos fazer é garantir que a pessoa em desenvolvimento aprenda a aprender. Depois disso, ela terá autonomia para adquirir conhecimento sobre qualquer conteúdo.
O feedback é o retorno sobre o desempenho de alguém, concedido de maneira organizada e regular. Por isso, não deve ser baseado em opiniões, mas em fatos observados e analisados, e não deve ter a crítica como objetivo, mas a melhora do desempenho de quem o recebe. Quem dá o feedback deve lembrar-se que o intuito é motivar e desenvolver a outra pessoa.
Um feedback pode ser informal ou formal. O informal acontece quando é dado um retorno sobre a ação do colaborador durante a execução de alguma tarefa. O formal é quando ele faz parte de um processo da organização e é feito em uma reunião específica para esse fim. Pode ser originado por várias situações – de grandes acertos, com impactos positivos de desejável repetição, a erros cometidos, os quais se espera que sejam superados. Questões de relacionamento entre membros da equipe também são situações que podem gerar feedback. Além disso, a prática é uma “via de mão dupla”, ou seja, os líderes também podem recebê-lo de seus funcionários.
Veja, a seguir, algumas dicas de como fazê-lo.
Na prática da liderança e gestão de pessoas, o feedback é uma técnica bastante conhecida e significa a retroalimentação que fornecemos para outra pessoa, sobre como seu desempenho ou comportamento está sendo percebido pelos demais. Pontes (2008, p. 187) define:
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um processo de ajuda para a mudança de comportamentos inadequados, manutenção de comportamentos desejáveis e orientação para novos comportamentos, contudo o feedback deve fornecer a informação sobre o desempenho de forma clara e objetiva.
O feedback deve ser percebido e utilizado pelos gestores como uma poderosa ferramenta que possibilita fortalecer os aspectos positivos, bem como a mudança de comportamento e melhoria do desempenho. É feita por meio de uma análise conjunta a respeito do desempenho passado, com vistas ao desempenho futuro, para possibilitar o maior aproveitamento do potencial do profissional. Portanto, gestores não podem utilizar essa prática como um ajuste de contas.
Ao adotar o feedback como uma estratégia para a gestão de pessoas, o líder deve ter em mente que existem desafios a serem superados, tanto por parte daqueles que recebem quanto daqueles que emitem, ou seja, nossas organizações não possuem uma cultura voltada a essa prática. Normalmente, as pessoas que recebem o feedback tendem a rejeitar o que está sendo relatado e, comumente, tentam terceirizar a responsabilidade. Em outras oportunidades, a reação pode ser de agressividade, exigindo alto nível de preparo do gestor para lidar com tais situações.
As pessoas que emitem o feedback, por sua vez, podem cometer equívocos, como utilizar o momento para intimidar e impor-se ao outro, proceder com avaliações tendenciosas, utilizar a oportunidade como um desabafo ou para repreender aquele que recebe. Nesses casos, o enfoque tende a ser dado nos aspectos negativos (críticas nada construtivas), em vez de fortalecer os pontos positivos (reconhecimento).
Diante desse contexto, os gestores devem estar muito bem preparados para o momento do feedback, visto que, quando bem conduzida, tal prática pode trazer excelentes benefícios tanto para o colaborador quanto para a empresa como um todo. Para isso, é preciso compreender que o principal objetivo é fornecer informações sobre comportamento e desempenho, tendo como base fatos e dados que possam descrever e comprovar o que está sendo apresentado. É fundamental gerar uma atitude mental positiva naquele que recebe, para que se comprometa a realizar as modificações necessárias e alterar o desempenho atual.
Krausz (1999) nos apresenta algumas ideias para que possamos utilizar o feedback de forma mais assertiva. Observe a seguir.
Perceba que, para a utilização adequada do feedback, o gestor precisa desenvolver suas habilidades de comunicação e relacionamento, bem como considerar os princípios da liderança e gestão de pessoas. Além disso, deve conhecer as técnicas necessárias para proceder com a prática de forma eficaz.
O feedback eficaz é aquele capaz de gerar as mudanças necessárias por meio do estabelecimento de uma relação transparente, apontando os aspectos de melhoria e evidenciando o fortalecimento de aspectos positivos, a fim de promover o aprimoramento do desempenho. Para isso, é importante considerar alguns princípios de aplicação, conforme apresenta o quadro a seguir.
Considerando o que já estudamos até aqui, podemos concluir que o feedback é uma ferramenta poderosa, que permite a retroalimentação de informações a respeito de uma pessoa ou um grupo. Exige um bom preparo por parte do emissor, para evitar traumas ou experiências negativas naquele que recebe o retorno. Cabe mencionar, ainda, que essa técnica deve ser vista pelo gestor como uma ótima oportunidade para fortalecer vínculos e ter como prioridade o desenvolvimento das pessoas.
Considerando esse contexto, elaboramos um processo composto por cinco etapas, que tem a finalidade de instruir os gestores sobre como proceder no momento de aplicação do feedback. É importante mencionar que é imprescindível um planejamento prévio sobre os assuntos que serão abordados, bem como o levantamento de fatos e dados para compor a argumentação no momento da aplicação.
Sempre que proceder com o feedback, o gestor deve tomar alguns cuidados, como: analisar cuidadosamente a situação-problema a ser tratada, providenciar um ambiente reservado para a conversa, observar os sinais verbais e não verbais da outra parte, ajustar a estratégia conforme as reações percebidas e ter foco na geração de alternativas para a situação abordada.
Note o quanto a ação do gestor influencia na performance individual e, também, nos resultados organizacionais. Tal influência decorre do acompanhamento realizado junto à equipe, disponibilizando auxílio, orientação, reconhecimento e correção, quando houver necessidade.
A presença e o acompanhamento do gestor no dia a dia da equipe lhe permitem oferecer um feedback mais assertivo e, ainda, uma intervenção antecipada sobre situações que fogem à normalidade, identificando as fontes do desempenho ineficiente. Uma vez conhecidas as causas dos problemas, gestor e colaborador podem planejar e empreender ações de melhoria.
Atualmente, cada vez mais os gestores e líderes vêm sendo desafiados a desenvolver uma cultura de gestão mais participativa. Sem dúvidas, quando as pessoas participam do processo de construção e decisão das estratégias e dos procedimentos a serem executados, o nível de comprometimento com o que foi definido tende a ser mais elevado. Logo, entende-se que diferentes fatores têm impulsionado a concepção de uma gestão mais participativa, os quais destacamos:
a) a necessidade de as organizações tomarem decisões sobre situações complexas, que envolvem um grande número de pessoas;
b) o entendimento dos gestores de que, sozinhos, é impossível construir um resultado sólido e duradouro;
c) a competitividade, que exige que as organizações potencializem as capacidades e competências de sua força de trabalho;
d) o estímulo à participação, que vem sendo utilizada como estratégia para suprir as necessidades de interação requeridas pelas novas gerações no local de trabalho.
A gestão participativa proporciona uma série de benefícios para organizações, colaboradores e gestores. Contudo, apenas ter a boa intenção de implantar esse modelo de trabalho não é suficiente. Atuar de forma participativa, em primeiro lugar, necessita do desenvolvimento de uma cultura organizacional que possa favorecer e incentivar tal modelo de atuação.
Partindo dessa premissa, todo o processo que envolve o desenho da estrutura organizacional deve ser repensado, pois, em vez de áreas isoladas, as organizações devem pensar sua dinâmica em termos de trocas e compartilhamento de experiências e conhecimentos. O segundo ponto a ser destacado está relacionado com as estratégias comunicacionais adotadas pela empresa, sendo que, para uma atuação participativa, é fundamental que as informações sejam compartilhadas com todos os níveis da organização.
O terceiro ponto envolve o perfil das lideranças que estarão à frente do modelo de gestão. Para isso, é imprescindível que os líderes compreendam seu real papel no processo e contribuam com incentivos e orientações às equipes, para que se sintam estimuladas quanto à participação e ao engajamento nos trabalhos a serem realizados.
Além disso, o perfil dos profissionais e seu nível de maturidade são extremamente relevantes para pensar um modelo de gestão participativa. Para obter resultados verdadeiramente positivos na adoção desse modelo, as pessoas envolvidas devem apresentar características comportamentais que as levem a participar do dia a dia da empresa, as quais denominamos cidadania organizacional. É esperado que os profissionais apresentem certo nível de maturidade, para que possam utilizar a autonomia concedida pela empresa com responsabilidade.
Muitas empresas se frustram na implantação do modelo de gestão participativa exatamente por não contemplarem alguns dos requisitos. Quando a organização e a liderança concedem espaço para um profissional despreparado, ou sem maturidade, é muito comum que ocorra a “vadiagem social”, que representa a não responsabilidade para com os afazeres. Ou seja, a pessoa se utiliza da autonomia ou do espaço concedido pela empresa para “matar o trabalho”, gerando perdas na produtividade individual e coletiva, desentendimentos e até conflitos.
Diante desse desafio, recomenda-se que a organização que almeja implantar uma cultura voltada à gestão participativa tenha ciência de que será necessário fazer investimentos na conscientização e formação das pessoas, para que atuem responsavelmente sob esse modelo de gestão. Outro ponto a ser considerado é: se a organização abre suas portas para a participação das pessoas, gerando autonomia e incentivando a inovação e a criatividade, é imprescindível que sejam elaborados indicadores de desempenho e resultados, pois somente assim será possível aferir se os objetivos estão sendo alcançados.
Vimos que a área de gestão de pessoas vem passando por transformações ao longo do tempo, na esteira da evolução da administração. Abordamos as fases denominadas RH 1.0, RH 2.0 e a atual, que tem caráter mais estratégico. Tratamos, também, da importância da gestão de pessoas e de seus processos, a saber: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Além do exposto, abordamos a importância da comunicação e do relacionamento interpessoal para a atuação eficaz do líder. Vimos sobre os elementos básicos do processo de comunicação e tratamos a respeito do impacto que o nosso comportamento pode exercer sobre o outro. Nesse contexto, discutimos sobre os comportamentos assertivo, agressivo e não assertivo. Esclarecemos a importância do feedback para o fortalecimento de aspectos positivos, bem como para a melhoria do desempenho e para as mudanças de comportamento de indivíduos e equipes. Vimos, ainda, os princípios para um feedback eficaz. Por fim, discorremos a respeito da gestão participativa nas organizações.
Esperamos que os temas apresentados neste material possam ser úteis para o seu dia a dia profissional.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais sofreu alterações nas últimas décadas, tudo isso em consequência das fortes mudanças que também têm se evidenciado no mundo dos negócios, nas tecnologias e na sociedade. Atualmente, essa área está organizada em seis subsistemas ou processos de Recursos Humanos (RH).
Considerando essas informações e os conteúdos estudados sobre os subsistemas da área de gestão de pessoas, avalie as afirmações a seguir.
I. O desenho de cargos é o subsistema responsável pela descrição de cargos (funções), pelas pesquisas salariais, pela elaboração de planos de carreira e contempla o processo de agregar pessoas.
II. A remuneração e os incentivos abrangem os critérios adotados pela organização para a composição da remuneração, envolvendo todas as formas de pagamento, recompensas e incentivos decorrentes do trabalho realizado. Pertencem ao processo de aplicar pessoas.
III. O processo de manter pessoal é o subsistema responsável por manter as pessoas trabalhando na organização. Trata-se das condições ambientais e psicológicas de trabalho que cercam as pessoas nas atividades cotidianas.
IV. O processo de desenvolver pessoas envolve a preocupação com a capacitação e o progresso profissional do colaborador. Nele, ocorrem investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, programas de mudança, progressão de carreira, comunicação e consonância.
É correto o que se afirma em:
Quando discutimos sobre as habilidades interpessoais, é imprescindível destacar a importância e o impacto que o nosso comportamento exerce no outro. Logo, precisamos ser flexíveis para adaptar nossos comportamentos de acordo com a exigência da situação.
Considerando essas informações e os conteúdos estudados, analise os tipos de comportamento a seguir.
I. Comportamento assertivo: ocorre quando a pessoa consegue agir de forma adulta, posicionando seu ponto de vista de forma adequada e não agressiva.
II. Comportamento agressivo: ocorre quando a pessoa apresenta reações impulsivas, geralmente inconscientes, e tende a prejudicar seriamente o relacionamento entre as partes.
III. Comportamento não assertivo: ocorre quando a pessoa não consegue posicionar-se e emite uma resposta que vai contra a sua vontade. Por exemplo: diz “sim” quando gostaria de dizer “não” e vice-versa. Nesse caso, a pessoa fica com um prejuízo emocional.
Está correto o que se afirma em:
.png)